[可以赚钱的手机软件]创业做生意,一定要思考10年后自己会发是什么?

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今天想和大家分享的话题是“新物种的进化论”。

一、唯一不变的是变化

其实,物种一直在不断进化,这是一种常态。因为世界就不断在变化,唯一不变的可能就是变化,这是一个常识。

但很多人因为这个常识就走向了战场,走向战场不一定能让你打胜仗,也不一定能让你回来。

所以,常识背后与众不同的见识是你在战场上致胜的关键因素。而当你知道世界唯一不变的是变化时,你觉得一切皆有可能时,你就走向了战场。

但未来如何变化,每个人对长期趋势的不同认知,决定了他对未来世界的一个想象。基于这样的想象,决定了他今天要去做什么。

认知决定布局

很多人觉得未来10年中文很重要,所以,很多美国人就让孩子开始学中文,就像20年前我们觉得英文很重要,很多人学习英语一样。

对未来不同的认知,决定了不同的思考和行为。

就像不同的公司,做着不同的事情,而这种不同往往就是伟大格局的一个起点。

那么,作为零售行业,我们有一些什么基本认知?每日优鲜成立于2014年底、2015年初,当时,我们就问自己,从2015年看未来十年发现,零售行业最大的变化驱动就是消费者。

那么,从2015年到2025年,消费者会发生什么变化?从某种角度看,消费品、零售、主体消费者是由20-60岁的人群构成。

40年,有的品类快一点,可能15岁到55岁的人构成了这个品类的主要购买群体。比如美妆,现在的孩子从高中就开始买化妆品了。

比如生鲜,一个女人从什么时候开始买菜呢?上学时是不怎么买菜的,在刚开始工作时,就开始低频买菜。

到了30岁时,有了家庭,在外面吃或吃外卖感觉不是事儿,要在家做顿饭,有点烟火味才像个家,这时开始中频买菜。

再过段时间,有了宝宝了,宝宝过完辅食期3岁后,绝对不能让宝宝吃外卖,所以,开始高频做饭。

所以,生鲜这个品类相对于其他品类,年龄段稍微往后推一点。主要群体是由25-65岁的女性构成。

因此,一个行业大概的人口结构是20-60岁,有的行业早5年,有的行业晚5年。

那么,你推演10年去看时,你的用户结构就会换一代人,10年内,有的人退出消费了,有的进入消费了。

再看2015-2025年,这十年发生了什么,你可以想象一下,到2025年时,90年的35岁,80年的45岁。这也就意味着这个社会买菜的群体中,25到45是80、90后,45到65是60、70后,且这个时候00后在跑步进场。

消费者代际的变迁,在2020年前后,在不同品类,将会带来翻天覆地的变化。

因为00后的女孩和80、90年的女孩完全不一样,他们对于想要买的消费品有完全不同的品牌偏好。

2000年时,我在北京,周末就约女朋友去中关村的家乐福。这在当时也就暗含着是哥今天要带你潇洒走一回。

但今天,我们公司的外卖小哥忙活一周后,也不会带女朋友去家乐福,去了就被拉黑,这是业态的变化。

二、零售的变迁

记得早期沃尔玛在中国开店时,市委**、市长接待,店开业的那天是万民空降,都要去沃尔玛,推着小车买东西,感觉很爽,想要什么就放进购物车,最后统一结账。

因为那一代人,在物质短缺的环境中成长,所以,这样的零售业态太好了。

但对于80后、90后来讲,没有吃不饱的烦恼,一到饭点只有今天吃什么的烦恼。

所以,对于这代人来讲,对于零售业态的需求不是多,而是好。是在这么多东西里,你要更懂我,不要让我穿过各种品牌找到我想要的产品。

新品牌无外乎两种方式,要么消费要向上,比如喝咖啡,第一时代喝雀巢,第二时代喝星巴克,第三个时代应该是精品咖啡。

要么回归本质,只要一杯好咖啡,而不需要咖啡馆。

所以,趋优、趋廉两类消费的心理就同时出现了。每一个人在不同的品类上表现出更加成熟理性的消费升级,要么我要买更好的,要么我要买性价比更好的。

新人群不仅带来了新货、新品牌,其实还带来了新模式或者新场景的变化。人买东西总是希望越来越方便,所以,零售业态总朝着更加方便的趋势不断演进。

早期是私人物物交换,后来,发现物物交换太麻烦了,就约定一个时间地点来进行交换,就出现了最早的市场。

60年代,有个老先生叫沃尔玛,他在镇上开一家店,伴随着美国那波城镇化、工业化,二战后所有的军用生产能力转消费,大量的消费品就出现了。

后来,沃尔玛就在很多城镇开了店,形成了沃尔玛这样的业态,它就是当时美国的便利店。

日本是二战的战败国,所以,恢复得要晚一些,大概过了20年,它的军用生产能力转化到民用时,消费升级的那一波就出现了把店开到社区,让用户更方便。

到了2000年,互联网到来后,大家可以在网上购物了,在美国是3天达,在中国是1天达或者次日达。

所以,零售是朝着业态的发展趋势,让用户获得商品越来越方便,再一步步往前走,每一个时空都有一种土壤孕育了一个物种,让零售变得更加方便。

所以,新人群也会希望消费更加方便,比如2017年时出现的无人货架,我们内部定义为建筑级零售,我觉得这个方向很好。

因为过去去便利店要30分钟,但那时车很慢,人也很慢的年代,30分钟什么也干不了。

但现在30分钟,可以打两把《王者荣耀》、《吃鸡》可以吃一锅。当30分钟对我有价值时,那么,去便利店要花30分钟时是不方便的。

而且外卖小哥走到楼下,用户不愿意下来,保安又不让上去,这时订单很可能会被取消。因为用户会认为下楼简直是违背天理。

不能说用户取消订单是他人品不好,而是他认为这不方便。所以,我觉得让一个人不走出建筑物买到东西,需求就是这样,关键是谁能做好。

所以,新的人群带来了新的品牌、新的场景和模式,人货场都在变化。尤其是互联网技术的更新,打开手机就能计算你的位置。

这就意味着我可以给你提供本地化服务,比如滴滴、外卖等,在PC时代就提供不了这样的服务。

PC时代也提供不了优先这样的即时达服务,因为你打开就有mobile,有了技术支撑,才让我们的连接变成可能。

当然,新的钱,新的人才,所有这些构成了新的物种的土壤。

所有要素重新汇聚,会发生什么?会让所有零售业态重构一遍。就像喝咖啡,现在真的要在咖啡馆喝吗?咖啡馆真的是我们生活的第三空间吗?不是的。

因为第一空间已经变成手机了,所以,很多东西都在变化。基于这一点认识,我认为2015-2025 这10年新的物种会百花齐放。

那么,在这样的背景下,优鲜做了什么?

第一, 我们在一到三级城市推出了每日优鲜这样的社区电商,它是干什么的?简单来讲:让用户买菜又好又快。

第二, 我们在三到五线城市,做了每日一淘。

第三, 我们做了一个建筑级的零售,无人的便利购。

三、每日优鲜这几年做了什么

每日优鲜在解决生鲜流通时,做了一件很重要的创新叫前置仓。前置仓首先要回答一个问题,它是不是提高了效率,提高了用户的体验。

因为判断一个事情好不好,就看两头:用户体验和供给侧。用户体验是不是更好了,供给侧的效率是不是更高了。

价值和效率是判断一个商业物种生命力的两个基础。

前置仓是一个什么?从用户价值这一侧来看,前置仓是一个可以让用户首次在线上 和线下现有传统高零售的业态。

过去在网上买菜,大概两三天才到,这很难在实际场景中解决用户的问题。

比如今天是周五,太太问我:“礼拜天想吃什么,你赶紧告诉我,我要下单了,因为礼拜天才到货。”

那么,我说不出想吃什么,到时只能下啥吃啥,这是没有每日优鲜的时代,如果老婆不想出门买菜就要做得一件事。

有了每日优鲜,她现在可以问我今天晚上想吃什么,这我就比较好预计了。

1.方便快捷。

对于用户来讲,即时性购物场景决定他买菜时比较方便。用前置仓的模式可以让用户下单一小时到的时候,它就获得了这种计划性。所以,对于用户来讲,便捷性首次线上完美超过了线下。

2.在多这件事上,线上只多不少。

过去中心仓发货时,你没办法卖豆腐,叮叮咣当送到用户家里就成豆花了。但用前置仓,只要用户在超市买了,自己拎着回去的东西碎不了。

所以,你在超市能买到的,前置仓都能买到,包括活鱼、活虾,都是直接空运到每个仓,用水族箱养好。用户下单后,直接就送过去。这样,用户就获得了比线下更好的体验。

3.品质好。

中间我们进仓全部是自己进行商品检测,全球200多个买手是直采,传统的门店业态很难做到这一点,因为它需要供应商把货给到门店后,还要做大量的门店销售支持工作。

比如招人理货、切菠萝等,意味着供应商不是直接生产者,换句话说,直接生产者无法做供应商。

所以,传统的农超对接比例不到5%,因为我们在和超市对接时很累。

所以,传统的农业链条是地头一元钱,超市卖2到3元,加价率两三倍很正常。不是中间人谋取暴利,只是因为整个产业链条效率低下。

每日优鲜则是从生产者手里直接拿货,生产者只需要专注于做最好的商品就行,不需要做任何其他的销售工作,我们开始和生产者短链的直接连接。

这时,我们开始把精力放在了做出好产品身上,所以,叫品控。全球大概有200多个买手在各个产区,在各个时点把最好的商品从用户手中买过来,实时补充货架。

所以,前置仓模式可以让你的东西更快、更多、更好、更省。

另一个问题,是前置仓的效率问题。我经常被问一个问题,是你做前置仓送货比别人快多了,那么,你是不是比原来贵呢?好像也对,原子弹肯定比板砖贵。

一个东西送的比原来快,物流成本比原来贵,但如果把冷链物流拆开看的话,从中心仓送到用户家里,冷链物流成本是25元左右,其中5元大概是快递成本,其他20元都是因为冷链带来的额外成本,冷库、冷藏车、包装等。

所以,变得更快以后,不一定会增加物流成本,无非从5元变成6、7元。但如果能把那20元冷链成本大幅降低的话,它就大幅降低了产业成本和效率。

我们团队在研究冷链时,就把它还原到第一性原理。什么是第一性原理?

目前市场上有3种技术,可以大规模广泛应用。

第一项技术:通过电压缩机产生冷气。在一个封闭的空间中,它能产生低温保鲜食物,这是冷库。

放在民用家里叫冰箱,在不同领域会增加不同惰性气体,叫气调冷库,也就是冷库Plus。

这项技术已经广泛应用多年,在民用领域成本已经普及到足够低,运维成本几乎为零。

第二项技术:冷媒式冷链。

通过冰块替食品保鲜,古时候千里送荔枝,没有冰箱,就只能靠干冰,这也是一种冷链技术。

这个技术的特点和冷源式冷链的不同在于,第一种要一点固定投资,第二种几乎没有固定投资,门槛低,但每单可变成本。

所以,我们商业模式设计时,最好是用一点固定成本干掉那个大的可变的成本,这时就会产生巨大的资产价值和效率。

第三种技术:时间冷链。

这个应用比较广,比如夏天在办公室工作时,想买一根冰激凌,那就得出去买完再回来,只要时间足够快,没有化,它就是一次成功的时间冷链。

大家现在用每日优鲜下单,一小时内就送过来了,而这个技术一点都不落后,因为如果线下还占着90%的传统生鲜零售的话,没有谁会带着冰柜到装回去,都是时间冷链,买完赶紧回去。

所以,我们当时在想,如果能够去掉冷媒,用冷源式冷链和时间冷链拼在一起的话,整个成本结构不就大幅降低了,本质上就是原来用户从大仓送到用户家里。

在大仓叫冷源式冷链,中间漫长的那一段用快递的方式都是用冷媒式,把它去掉,我们把仓修到用户家门口,所以,用冷源式冷链加时间冷链去做冷媒化,成本结构就大幅降低。

所以,我们现在物流履约的一票货的成本12块钱不到,也就是前置仓不仅提供了更好的用户价值,且提供了更明显的效率,那它就有一个非常好的创新,一个创新既有价值又有效率,这是特质值得AII IN去打透的事情。

每日优鲜从一开始没有去投广告,是一个仓一个仓的服务用户,让用户去裂变。

我记得第一天时,第一个仓备100块钱的货,卖了2块钱,98块钱就烂掉了。但我们还是没有花钱打广告,而是花时间让那2块钱的人满意,满意到他帮我们带来新客户。

从这一逻辑出发,我们开始使用会员化,不断地让用户社交传播,而且为了让他传播,还要研究不同的人不同的需求,还要给他制造不同的内容。

我们仍然有个日签的产品,每天写一点,正常话不好好说,比如今天是星期五,我们就会说每一个星期五都会想到星期六了,配上图,然后很多人转。

在过去,优鲜就是在商品、物流、营销上做了一些很基本很朴素的事情。我记得当时有人问我,你运营中的秘密是什么,我说做生意没有秘密。

做个包子,卖个油条,磨个豆浆,没有秘密,它是一个体系自洽了,商品、物流、营销实现自洽。

每日优鲜的模式在一二三线城市成长的足够快,但中国还有两三百个纵深城市呢,邢台、邯郸、大理、丽江,其实这些腰部城市在中国有200多个。

单城市人口差不多1000多万,意味着有3亿人,他们的消费升级怎么去做,又是一个什么场景,要匹配一个什么商业结构。

每日优鲜尝试过很多方式:

第一, 通过小B做裂变。

在这些城市中,通过移动互联网,信息已经磨平了。他们也知道牛油果了,也知道美国车厘子了。

但传统的流通渠道不畅,让他们获得商品不畅,购买不方便,或者买不到,也或者价格很贵。

所以,我们就通过小B,你分享给别人,别人买了,你也赚一点佣金,这样链接当地很多小B,帮我们去做free的营销裂变。

用这样的方式,我们再借助每日优鲜的供应链,然后释放到这样的市场,在过去成长也很快。在2018年5月,商品正式上线,当月只卖了500万。

但通过数据分析,用户留存、购买频次和分享品类频次非常高,所以,我们觉得这个事情是可以做的。

坚持了8个月后,到了年底卖了5个亿。即8个月时间涨了80倍。现在每月保持百分之十几的增长率上涨,所以,裂变方式也很快。

第二, 我们做了“每日便利”。

就像前面提到的建筑级零售,我们觉得每一个建筑体的零售,我们觉得每一个建筑体都应该有一个便利店。

“每日便利”是利用新技术,做了一个智能的货柜,用户第一次扫脸后,关联你的支付宝或微信支付,用户即买即走。

就像自己家柜子一样,打开拿了东西关上,自动扣款。

它可以针对不同场景,医院、写字楼、大公司、小公司、加班的公司,不加班的公司,用数据在后台不断打各种标签,个性化去配置他最适合卖的产品。

然后,依托每日优鲜的前置仓每天低成本补货。

这个业务背后的核心竞争力有几条:

1. 你有没有到建筑级的物流能力。

就像当年7-11铃木先生写传记时,他要做好社区的便利店最难的是同城物流。沃尔玛要做城市级的零售,必须要有城际间的物流。

所以,沃尔玛说要把卫星发到天上弄车,因为一个新业态的创造者都在创造新的物流,所以,他要自己建,没有基础设施。

而每日优鲜有社区级的物流,我们运送到每一个建筑冷链的,不需要新建,原有基础设施重复利用,几乎零成本。

2.有没有很好的供应链和货。

3.有没有很好的网点拓展能力。

当时这个能力我们可能有一半,那我们就去找做BD最好的团,然后列出所有可选的人,挖过来,能力就凑齐了。

以上就是优鲜过去几年做的事情。

四、创业上的共性

虽然大家不一定够要卖菜,但从创业的角度,我觉得其实背后有3个要素是最重要的:战略、组织和运营。

1.战略

优鲜有一个什么样的战略?战略有很多种,本质上来讲,我们采用的是进攻性战略,不断All in 新物种。

因为我们认为未来10年,新物种百花齐放,所以,我们采取了一种进攻性战略。

战略背后,我们总结出了几个心得和体会:

第一个:局。

即一个事情一定要看10年,它会发生什么,就是要逼自己去想这个行业10年后会发生什么,这个行业的消费者10年后是什么样子等。

而零售确实要考究这一点,因为零售是一个慢生意,它更考验操盘手的洞察和眼光,有的生意很快,有的生意生命周期就不到10年。

比如,人和数字化信息,数字化内容连接的生意,这天然要比人和货的连接要快。

第二个:势。

每一个物种,它都是解决了一类用户一个场景的问题。所以,一定要有3年打磨一个业态的心,不要着急。要把你为用户创造的价值和效率打磨出来,并沉淀成组织内部的能力。

在零售行业,判断是否打磨好的几个标准:

① 是否把一个复杂的生意简单化了,即零售有很多细节,但你最关心的那个点有没有抓到。

② 简单的这些实行有没有重复化。什么是重复化?比如的菜每天都要新鲜,那么,这就是我做生意的关键点。

在空间维度上你有1万个店,1万个仓都新鲜,在时间维度,一年365天都新鲜,这叫重复化。

③ 重复的事情有没有系统化?你是靠人盯人在那管出来的,还是靠信息系统技术给你管出来的,管法不同你可做的规模不同,人管人管到千人就变形,系统管人管到万人基本不变形。

这三个点做到了,零售业态、服务业态打磨的就差不多了。

第三个:点。

像打拳击一样,我哪个拳头进攻哪个点,要保护自己的三个点是什么?其他就不同管了。

2.组织

我们的做法比较聚焦,叫生物型组织,All  In在年轻人身上,我们的合伙人现在都是1988年、1989年、1990年的年轻人。

如果公司要持续发展,需要几代人的共同努力,所以,从一开始我们就比较注重这样一个结构的建立。

在组织建设上,有三件事是从血一般的经验中提炼出来的:心脑体。

心脑体是阿里总提起的一个语言,腾讯的语言是组织文化、组织能力、组织治理。

其实,这三个事是相同的。用大白话来讲,就是你的团队是否愿意打仗,为什么愿意打仗,为什么在这打仗。

我认为,一个人愿意做一件事的原因有三个:精神的,情感的和物质的。

① 心力。

好的组织应该是精神连接驱动的,这样一起打仗才能走得更远,可以经历更多的业务周期和市场周期,可以同甘共苦。

② 脑力。

其实就是组织能力,会不会打仗。比如前面说的全球买那些商品,那我的组织就得具备能买到好商品的人,要找这种能力型的人。

组织能力可以招聘、培训、读书来提高的。

③ 体力,也叫组织治理,即团队能打仗。

当公司规模再大一点时,你会发现组织里很多人的时间、精力都浪费在了和别人的沟通上。归根结底,是机制问题,责、权、利不清晰。

这里有一些具体的打法,比如在第一曲线在跑的情况下,会孵化出第二曲线,怎么办?

第二曲线最好的组织形态有几点:

① 老人干新事,这个人第一曲线干过,有一定影响力,调动第一曲线资源,刷脸就能调得动,他干第二曲线的时候,用第一曲线资源就特别顺。

② 参与过公司创业,会让公司创业基因,创业文化不走形,不变样。

③ 要让这个组织能力尽可能闭环,10-30人的一个新业务事业部要在公司里面做事情,尽量让它少协调,能自己干掉的就不要找别的部门借。

让他业务职能闭环,五脏俱全,越五脏俱全,他越面对业务的问题,用户的问题,解决的越快,哪怕粗糙一点。

让所有人都知道,组织架构是随时可调的,它是服务业务的,不要把组织架构做成刚性的,要让业务战略推动是刚性的,组织架构是柔性的。架构要动,岗就要动,每个人就要动,这个人就会随着事转。

所以,这是我们在组织管理的过程中,生物型组织的一些know-how,就如何让他有心力,如何让他用脑力,如何让他身体的体力能够“如臂使指,心手相依”。

五、智能化运营

IT技术解决了公司内大规模作业的执行效率,DT技术,帮我们解决了公司内大规模的决策效率。

举个例子,我们大概有2000个微仓,每个微仓经营2000款商品,2000×2000大概就是400万,一年有300多天,那么,每年要算12亿次数字。

什么数字?明天这个型号的商品SKU在这个微仓要备多少个?备多了,要产生多少损耗,备少了,要产生多少营销的机会成本。

所以,数字准确性很重要,一年有多少次?12亿次,如果我们的3亿,每年涨3倍,这个数字就是不可想象的。

40年前,有一个人出了一个解决方案,7-11,这得用新技术解决,那时候说要用IT技术解决这个问题,就找日本富士通制POS机,通过这个新技术做到店长补货。

这也写到了他的创业史的思想核心发展原则中。

所以,在内部推智能化运营,只要超过100万次决定的事情,都要把它智能化。

每一个决定,就是一个场景,把这个场景所有的数字化连接起来,建立模型。

比如,我们最近在狠推的是招聘,招聘数字化。我们一年大概要招1000人,十年概念?面中率是10%的话,意味着每年要面试1万人,面试一万仁意味着要淘汰100万份简历。

这件事情如何提高效率?市场上大概有3亿份简历,在3亿份简历中找到那100万份简历让我们的面试官去面试。

面试官面试完后,他会打出ABCD,复试官会ABCD,HR会有ABCD,A和B没问题,如果有个人打了A,还有个人打了D,说明我的面试官和HR出了问题。

对一个人好坏的判断出现了巨大分歧,如果这都有分歧,那意味着我们岗位上的那么多人你平时评价肯定有问题,把这件事情做到极致。

所以,类似的我们所有商品的定价、补货、微商的选址,用户的营销,内部管理中刚刚讲的招聘,我们都会不断的推这样的智能化的运营,我们越来越尝到甜头,但这里面有个巨大的坑。

就是如何要推这个事情的时候,一定要找在大数据解决商业场景问题过程中,有成功实践的人。

有这样的技术,不见得能做成这件事。因为一个算法上来是人工智障到人工智能的过程,你要不断拿场景去养它,把它养聪明为止。

所以,每一个模型出来后,刚开始都是人工智障。比如AlphaGo,还原到第一版上线时,它的围棋水平肯定是智障。但它通过大量的学习、迭代就会变得很聪明。

同理,我们的补货算法刚上时,也就小学水平。但明天可能就是中学水平,后天就大学水平了。

而很多懂这个技术的人,未必有那么心力穿越这一段人工智障,因为可能会被人骂、误解等,这就是最大的坑。

懂这个技术的人已经不少了,但能把这个技术在一个商业场景中成功应用的并不多。所以,并不是智能化一上来就是春天,而有可能先是人工智障。

我们比较幸运,在这过程中,一开始坚持找了有成功实践的人,有穿过黑暗隧道经验的人。

所以,我觉得这是我们一个智能化运营在推进过程中,你找到你的场景,把这个场景数字化,然后算法解决,然后,再找到那个人才,这是我的一个感受。

最后一句话,就是以上讲的可能大部分都是错的,因为我们是一个不断在进化的物种。

什么叫不断进化的物种?就是你再过一年可能看今年的自己又是一个傻逼。我觉得一个团队也好,个体也好,不断学习和进化,才是最终极的竞争力。


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